Ваш стиль управления, или золотая середина между авторитарностью и вольницей

0
104

Сегодняшняя статья — расширенная глава из моей новой книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Уже несколько месяцев она является бестселлером в интернет-магазинах России и стран СНГ.

Мы обсудим с вами одно из важнейших условий наведения порядка в бизнесе. Остальные описаны в книге.

Стиль управления и отношений с сотрудниками – очень важен. Как правило, он исходит от первого лица компании, остальные руководители транслируют его вниз.

Если у вас авторитарное управление (во всей компании или ее отдельных частях) , не ждите включенности людей. Будут делать все формально – лишь бы не схлопотать по шапке от руководства.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации. Например, это проявляется в том, что шефа часто перебивают, дерзят – пусть и неявно. Руководители слабо контролируют результаты работ. Сотрудник что-то не сделал или сильно задержал – это сходит ему с рук: пожурят и простят.

Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Для успешного внедрения процессного подхода вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

Чтобы с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 70.

Какой у вас стиль управления? Бывает ли, что вы передавливаете сотрудников? А бывает, что они садятся вам на шею? К чему все это приводит?

***  Дополнение к главе: вероятно, оно войдет в будущие издания — книга живая, я буду ее развивать***

Ну хорошо, скажете вы, все это важно. Но КАК исправить свой стиль управления? Вспоминается анекдот: «Мышки, станьте ежиками» 🙂

Начните с простого.

Например, с того, чтобы давать своим сотрудникам говорить до вас. Иначе часто бывает такое, что шеф высказался — и после этого тишина. Для мнений людей уже не осталось места — великий босс заполнил его собой.

Затем не «мочите» людей за их мнения. Дайте им возможность высказывать даже то, с чем вы не согласны. Вероятно, они окажутся правы — вы ведь не думаете, что истину знаете только вы?

И даже если человек ошибется, это будет ценный опыт для него и для вашей команды в целом. Не зря говорят: «За одного битого двух небитых дают», «Опыт — сын ошибок трудных».

Даже если на ваш взгляд человек неправ, не говорите ему «Что за хрень ты несешь!» А задайте уточняющий вопрос, например, «Почему ты так решил?» или «К чему это может привести?»

Вообще привыкайте задавать вопросы, а не утверждать. В этом большая сила.

  • Вы сохраняете лидерство.

  • С вами не о чем спорить.

  • А главное — люди вынуждены думать, чтобы вам ответить. Постепенно это входит в привычку.

Например,

— Шеф, у нас проблема. Срочно нужна машина на завтра для доставки товара клиенту, а все водители уже расписаны. Что делать?

— А ты сам как думаешь? ИЛИ: А ты что предлагаешь?

Добейтесь:

  1. взаимного уважения

  2. соблюдения субординации

Для начала допустите, что большинство людей вокруг вас — разумные и стремятся принести пользу команде и компании. Не идиоты и не вредители, как выразился один наш клиент, даже если порой так кажется.

Научитесь в команде говорить по одному. Слушать и слышать, что сказал «предыдущий оратор», затем отвечать на его слова. А не просто стараться протолкнуть свое мнение, заглушая остальных, как что мы наблюдаем в большинстве компаний на стартовой сессии проекта по наведению порядка. Постепенно люди научаются слушать друг друга, атмосфера становится более конструктивной и приятной.

А рабочей обстановке полезно обращаться друг к другу по полному имени: Иван, Мария и пр. Ваню можно и перебить, заткнуть. Ивана — вряд ли.

По субординации есть смысл принять несколько простых правил.

  • Дослушиваем говорящего до конца в большинстве случаев.

  • В то же время руководитель может прервать/перебить подчиненного, если считает нужным. Например, тот говорит очень долго или ну совсем не разумные вещи (на взгляд шефа).

  • Руководителя среднего звена может перебить вышестоящий руководитель — аналогично предыдущему пункту.

  • Самый высокий приоритет у модератора сессии, рабочей группы или совещания. Его задача — сделать работу группы конструктивной и плодотворной.

    На сессиях это приглашенный специалист — модераторами являемся мы. На каждой рабочей группе или совещании внутри компании я рекомендую определять, кто из вашей команды сегодня играет эту роль. Модератором быть непросто, но можно научиться: на сессиях, в бизнес-лагере, и потом регулярно практиковать в рабочих группах.

  • Подчиненный не должен перебивать шефа. А тем более — модератора.

  • Прерываем/перебиваем людей как можно реже. Чтобы не убить у них инициативу, не отбить охоту проявляться.

Различайте демократию и бардак. В первом случае люди взрослые, понимают как степень своей свободы, так и ответственность. Во втором — царит хаос, порожденный управленческим безволием.

Порой бывает полезно говорить только по поднятой руке.

Постепенно группа сонастраивается, и необходимость в формальных правилах отпадает. Теперь они нужны лишь для новичков, приходящих в команду, чтобы они поняли и приняли ваши правила игры.

Начните с себя. Шеф — важный человек для своих подчиненных. И они обязательно копируют вас, сами того не сознавая.

Наш опыт показывает, что в большинстве компаний можно прийти к грамотному стилю управления. Когда свободные, сильные сотрудники и руководители лояльны к шефу, открыто выражают свою позицию, с энтузиазмом работают на благо компании.

Для этого нужно грамотно запустить и вести проект по наведению порядка в бизнесе. Этот путь подробно описан в моей книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Если вы чувствуете, что готовы улучшать свой бизнес уже сейчас — рекомендую сразу начинать со стратегической сессии с командой. Чтобы не пришлось «40 лет водить народ по пустыне», как это случается почти всегда в случае самостоятельного запуска изменений без помощи профессионала.

Всего доброго!

источник: mrybakov.ru

Если вы для себя нашли что-то полезное — пожалуйста делитесь в комментариях своими мыслями.
Делитесь статьей с друзьями через кнопки «поделиться» ниже.
Это поможет нам сделать проект еще полезнее и интереснее для вас.
Достижения вам ваших целей!

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ